Tapio Lokki: Byrokratia-yliopisto

30.3.2017
 

Tapio Lokki on professorina Aalto-yliopiston Perustieteiden korkeakoulussa. Hänen poikkitieteellinen ryhmänsä tutkii ääntä, kuuloa ja akustiikkaa, erityisesti konserttisaleja ja havaittua äänenlaatua. 

Viime vuosina Suomen yliopistokenttää on "tehostettu" liittämällä yliopistoja yhteen isommiksi kokonaisuuksiksi. Organisaatiorakenteita ei kuitenkaan ole rohkeasti uudistettu, vaan usein yhdistelmäyliopistossa on organisaatiorakenne, jossa vanha organisaatio on säilytetty ja sen yläpuolelle on rakennettu uusi, kaiken kattava taso. Aalto-yliopistossa tämä tarkoittaa, että yliopisto on jaettu kouluihin, koulut laitoksiin ja laitokset edelleen tutkimusryhmiin. Näillä kullakin tasolla on omat HR-, talous-, tutkimuksen tuki-, projektihallinta- sekä opetuspalvelunsa ja lukemattomia muita tukitoimintoja.

Voikin kysyä saavutettiinko haluttuja kustannussäästöjä, koska organisaatiossa on vähintään satoja ihmisiä tukemassa tutkimus- ja opetushenkilökuntaa ja pyörittämässä byrokratian rattaita. Kaikkien näiden tukipalveluiden lisäksi yliopistomme hierarkiassa professoreiden yläpuolella on laitosjohtaja, dekaani, kourallinen vararehtoreita, provosti ja rehtori, jotka kaikki laittavat vähintään 125 prosenttia työajastaan johonkin muuhun kuin opetukseen ja tutkimukseen.

Yksittäisen professorin näkökulmasta tämä syvä hierarkia näyttäytyy runsaslukuisina komiteoina sekä työryhminä organisaatiorajojen ja -tasojen mukaan, ja työllistää hallitsemattomana määränä niin kokouksia kuin viestiliikennettäkin.

Itse olen ollut kohta viisi vuotta professorina, joten on tullut aika hakea siirtoa seuraavalle professoritasolle eli suomalaisten tittelien puuttuessa Associate Professor (tenured) -tasolta  Full Professor (tenured) -tasolle. Virastokielellä tuo tarkoittaa toistaiseksi voimassa olevassa työsuhteessa olevan professorin tittelin muutosta, jota muualla kutsuttaisiin pieneksi ylennykseksi.

Ylennykseen vaadittavista kriteereistä on erittäin selkeä lista tutkimuksen, opetuksen ja yhteiskunnallisen vaikuttamisen osalta ja päätöksen ylennyksestä tekee yliopistomme rehtori holistisen arvioinnin jälkeen. Mutta ennen kuin rehtori saa tarkkojen ohjeiden mukaan valmistelemani paperit tapahtuu seuraavaa:

  1. Korkeakoulumme dekaani nimittää laitosjohtajan pyynnöstä työryhmän (5 professoria + HR-koordinaattori) prosessia varten.
  2. Työryhmä lukee paperit ja pyytää neljältä ulkopuoliselta asiantuntijalta (4 professoria) lausunnot. Lisäksi kirjasto tekee julkaisuista bibliometrisen analyysin.
  3. Koulumme opetuksen arviointitoimikunta (10 ihmistä) lukee paperit, kuuntelee yhden luennon sekä haastattelee hakijaa. Sen jälkeen he kirjoittavat lausunnon.
  4. Laitostyöryhmä kokoontuu ja tutkii lausuntoja (5 kpl) sekä kirjoittaa oman lausuntonsa.
  5. Paperipino, joka on kasvanut kasalla lausuntoja, matkaa korkeakoulutason työryhmälle (8 professoria + sihteeri), joka tutkii papereita ja arvioi tilanteen. Jos he ovat suopeita, he ehdottavat korkeakoulumme dekaanille asian viemistä eteenpäin.
  6. Jos myös dekaani on tutustuttuaan papereihin ja kirjoitettuaan lausunnon suosiollinen, asia siirtyy yliopistotason professorityöryhmälle (12 professoria + provosti). He lukevat paperit, pitävät kokouksen ja jos kaikki on hyvin, provosti saa valtuudet esittää asian rehtorille.
  7. Rehtori lukee paperit sekä lausunnot ja päättää joko "kyllä" (professorin työ jatkuu ennallaan, titteli muuttuu) tai "ei" (työ jatkuu ennallaan, titteli ei muutu ja asian voi ottaa esille uudelleen aikaisintaan kahden vuoden päästä).

Vaikuttava prosessi, josta kukaan ei voi väittää, että päätökset tehtäisiin heppoisin perustein. Jokainen voi kuitenkin laskea, kuinka monta kokousta, sähköpostia ja työtuntia koko prosessiin kuluu, ja millaiset ovat prosessin kokonaiskustannukset. Veikkaan kuitenkin, että yhdessäkään yrityksessä ylenemisprosessi ei edellytä näin järeitä toimenpiteitä. Esimies vie ehdotuksen toimitusjohtajalle ja päätös tehdään tehokkaasti - etenkin jos kriteerit ovat selkeät ja tarkkaan määritelty.

Tämä on vain yksi, mutta kovin tyypillinen esimerkki uusien yliopistojen päätöksentekoprosesseista. Hyvin monessa asiassa jokaiselta byrokratiatasolta tarvitaan lausunto ja syvä organisaatiorakenne kostautuu. Eikö mistään löytyisi ketterämpää organisaatiomallia yhdistelmäyliopistoille?

 

Viimeksi muokattu 31.3.2017
Seuraa meitä:
FacebookSlideshareTwitterYoutube
VAIHDE 029 533 5000
KIRJAAMO 029 533 5049
FAKSI 029 533 5299
   
SÄHKÖPOSTI etunimi.sukunimi@aka.fi
AUKIOLO Arkisin 8.00-16.15
   
HENKILÖHAKU »
YHTEYSTIEDOT, LASKUTUS  JA
REKISTERISELOSTEET»
KYSYMYKSET JA PALAUTE »